Comité de patrocinar organizaciones de la comisión de Treadway

El Comité de Patrocinar Organizaciones de la Comisión de Treadway (COSO) es una organización del sector privado voluntaria, establecida en los Estados Unidos, dedicados al suministro del mando del pensamiento a dirección ejecutiva y entidades del gobierno en aspectos críticos de gobierno organizativo, ética empresarial, control interno, gestión del riesgo de la empresa, fraude e informe financiero. COSO ha establecido un modelo de control interno común contra el cual las compañías y las organizaciones pueden tasar sus sistemas de control. COSO es apoyado por cinco organizaciones de apoyo, incluso el Instituto de Contables de la dirección (IMA), American Accounting Association (AAA), el Instituto americano de Contables públicos certificados (AICPA), el Instituto de Auditores internos (IIA) y Financial Executives International (FEI).

Descripción organizativa

COSO se formó en 1985 para patrocinar la Comisión Nacional del Informe financiero Fraudulento (la Comisión de Treadway). La Comisión de Treadway al principio conjuntamente se patrocinó y financiada por cinco asociaciones de la contabilidad profesionales principales e institutos establecidos en los Estados Unidos: el Instituto americano de Contables públicos certificados (AICPA), American Accounting Association (AAA), Financial Executives International (FEI), Instituto de Auditores internos (IIA) y el Instituto de Contables de la dirección (IMA). La Comisión de Treadway recomendó que las organizaciones que patrocinan la Comisión trabajen juntos para desarrollar la dirección integrada en el control interno. Estas cinco organizaciones formaron lo que se llama ahora el Comité de Patrocinar Organizaciones de la Comisión de Treadway.

El presidente original de la Comisión de Treadway era James C. Treadway, Hijo, Vicepresidente ejecutivo y Cónsul general, Paine Webber y un ex-Comisario de la Comisión de Bolsa y Valores estadounidense. De ahí, el nombre popular "Comisión de Treadway". David L. Landsittel es el Presidente corriente del COSO; sustituyó a Larry E. Rittenberg.

Historia

Debido a prácticas de finanzas de campaña políticas corporativas cuestionables y prácticas corruptas extranjeras al mediados - los años 1970, la Comisión de Bolsa y Valores estadounidense (SEC) y el Congreso estadounidense decretaron que la campaña financia reformas de la legislación y Foreign Corrupt Practices Act (FCPA) de 1977 que criminalizó el soborno transnacional y requirió que compañías pusieran en práctica programas de control internos. En la respuesta, la Comisión de Treadway, una iniciativa del sector privado, se formó en 1985 para inspeccionar, analizar, y hacer recomendaciones en el informe financiero corporativo fraudulento.

La Comisión de Treadway estudió el sistema de aviso de la información financiera durante el período del octubre de 1985 al septiembre de 1987 y publicó un informe de conclusiones y recomendaciones en el octubre de 1987, Informe de la Comisión Nacional del Informe financiero Fraudulento. A consecuencia de este informe inicial, el Comité de patrocinar organizaciones (COSO) se formó y retuvo Coopers & Lybrand, una firma CPA principal, para estudiar las cuestiones y autor un informe en cuanto a un marco integrado del control interno.

En el septiembre de 1992, el cuatro informe del volumen Control Interno titulado — Marco Integrado fue soltado por COSO y más tarde se republicó con enmiendas menores en 1994. Este informe presentó una definición común del control interno y proporcionó un marco contra el cual los sistemas de control internos se pueden tasar y mejorarse. Este informe es un estándar que uso de compañías estadounidense para evaluar su conformidad con FCPA. Según una encuesta por la revista CFO soltada en 2006, el 82% de demandados afirmó que usaron el marco del COSO para mandos internos. Otros marcos usados por demandados incluyeron COBIT, AS2 (Norma de auditoría núm. 2, PCAOB), y SAS 55/78 (AICPA).

Control interno — marco integrado

Conceptos claves del marco COSO

El marco COSO implica varios conceptos claves:

Definición de control interno y objetivos del marco

El marco COSO define el control interno como un proceso, efectuado por junta directiva de una entidad, dirección y otro personal, diseñado para proporcionar "el aseguramiento razonable" en cuanto al logro de objetivos en las categorías siguientes:

Cinco componentes del marco

El marco de control interno COSO consiste en cinco componentes interrelacionados sacados del modo que la dirección dirige un negocio. Según COSO, estos componentes proporcionan un marco eficaz a describir y analizar el sistema de control interno puesto en práctica en una organización como requerido por reglamentos financieros (ver la Ley del Mercado de Valores de 1934, Los cinco componentes son lo siguiente:

Ambiente de control: El ambiente de control marca las pautas de una organización, influyendo en el conocimiento de control de su gente. Es la fundación para todos otros componentes del control interno, proporcionando la disciplina y la estructura. Los factores del ambiente de control incluyen la integridad, valores éticos, estilo de operaciones de la dirección, delegación de sistemas de la autoridad, así como los procesos para manejar y desarrollar a la gente en la organización.

Evaluación de riesgos: Cada entidad está enfrente de una variedad de riesgos de fuentes externas e internas que se deben tasar. Una condición previa a la evaluación de riesgos es el establecimiento de objetivos y así la evaluación de riesgos es la identificación y el análisis de riesgos relevantes para el logro de objetivos asignados. La evaluación de riesgos es un requisito previo para determinar cómo los riesgos se deberían manejar.

Actividades de control: las actividades de control son las políticas y procedimientos que la ayuda asegura que las directivas de la dirección se realicen. Ayudan a asegurar que las acciones necesarias se tomen para dirigirse a los riesgos que pueden dificultar el logro de los objetivos de la entidad. Las actividades de control ocurren en todas partes de la organización, a todos los niveles y en todas las funciones. Incluyen una variedad de actividades tan diversas como aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, reconciliaciones, revisiones del rendimiento de operaciones, seguridad de activos y segregación de deberes.

Información y comunicación: los Sistemas de información desempeñan un papel fundamental en sistemas de control internos ya que producen informes, incluso la información relacionada de la conformidad y operacional, financiera, que hacen posible dirigir y controlar el negocio. En un sentido más amplio, la comunicación eficaz debe asegurar flujos de información abajo, a través y la organización. Por ejemplo, los procedimientos formalizados existen para la gente para relatar el fraude sospechado. La comunicación eficaz también se debería asegurar por partidos externos, como clientes, proveedores, reguladores y accionistas sobre posiciones de la política relacionadas.

Escucha: los sistemas de control internos se tienen que supervisar — un proceso que tasa la calidad de la actuación del sistema con el tiempo. Esto se lleva a cabo a través de actividades de escucha en curso o evaluaciones separadas. Las carencias de control internas descubiertas a través de estas actividades de escucha se deberían relatar río arriba y las acciones correctivas se deberían tomar para asegurar la mejora continua del sistema.

Limitaciones

El control interno implica la acción humana, que introduce la posibilidad de errores en procesamiento o juicio. El control interno también puede ser anulado por la colusión entre empleados (ver la separación de deberes) o la coacción por la alta dirección.

La revista CFO relató que las compañías se esfuerzan por aplicar el modelo complejo proporcionado por COSO. “Uno de los problemas más grandes: limitación de auditorías internas a uno de los tres objetivos claves del marco. En el modelo COSO, aquellos objetivos se aplican a cinco componentes claves (escucha, información y comunicación, controle actividades, evaluación de riesgos, y controle el ambiente). Considerando el número de matrices posible, no es sorprendente que el número de auditorías se pueda descontrolar.”. La revista CFO siguió declarando que muchas organizaciones crean su propia matriz del riesgo-y-control tomando el modelo COSO y cambiándola para concentrarse en los componentes que están relacionados directamente con el Artículo 404 del Acto de Sarbanes-Oxley.

La gestión del riesgo de la empresa - integró el marco

En 2001, COSO inició un proyecto y contrató PricewaterhouseCoopers, para desarrollar un marco que sería fácilmente utilizable por direcciones para evaluar y mejorar la gestión del riesgo de la empresa de sus organizaciones. Escándalos comerciales prominentes y fracasos (p.ej. Enron, Tyco International, Adelphia, Peregrine Systems y WorldCom) llevó a llamadas a gobierno corporativo realzado y gestión del riesgo. Por lo tanto el acto de Sarbanes-Oxley se decretó. Esta ley amplía el requisito antiguo para empresas públicas para mantener sistemas del control interno, requiriendo la dirección certificar y el auditor independiente para dar testimonio a la eficacia de aquellos sistemas. El Control Interno – el Marco Integrado sigue sirviendo del estándar ampliamente aceptado para satisfacer a los que relatan requisitos; sin embargo, en 2004 COSO publicó la Gestión del riesgo de la Empresa - Marco Integrado. COSO cree que este marco amplía el control interno, proporcionando una atención más robusta y extensa al sujeto más amplio de la gestión del riesgo de la empresa.

Cuatro categorías de objetivos comerciales

Este marco de la gestión del riesgo de la empresa todavía se engrana al alcanzamiento de los objetivos de una entidad; sin embargo, el marco ahora incluye cuatro categorías:

Ocho componentes del marco

Los ocho componentes de la gestión del riesgo de la empresa cercan los cinco componentes anteriores del Marco integrado en el Control Interno ampliando el modelo para encontrar la creciente demanda de la gestión del riesgo:

Ambiente interno: El ambiente interno cerca el tono de una organización y pone la base para cómo el riesgo se ve y dirigido por la gente de una entidad, incluso filosofía de la gestión del riesgo y apetito del riesgo, integridad y valores éticos y el ambiente en el cual funcionan.

Ajuste objetivo: los Objetivos deben existir antes de que la dirección puede identificar acontecimientos potenciales que afectan su logro. La gestión del riesgo de la empresa asegura que la dirección tenga en el lugar un proceso para poner objetivos y que los objetivos elegidos apoyan y se alinean con la misión de la entidad y son consecuentes con su apetito del riesgo.

Identificación del acontecimiento: los acontecimientos internos y externos que afectan el logro de los objetivos de una entidad se deben identificar, distinguiéndose entre riesgos y oportunidades. Las oportunidades se canalizan atrás a estrategia de la dirección o procesos que ponen el objetivo.

Evaluación de riesgos: los Riesgos se analizan, considerando la probabilidad y el impacto, como una base para determinar cómo se deberían manejar. Los riesgos se tasan en un inherente y una base residual.

Respuesta del riesgo: la dirección selecciona respuestas del riesgo – evitación, aceptación, reducir, o compartimiento del riesgo – desarrollo de un juego de acciones para alinear riesgos con tolerancias del riesgo de la entidad y apetito del riesgo.

Actividades de control: las políticas y los procedimientos se establecen y se ponen en práctica para ayudar a asegurar que las respuestas del riesgo con eficacia se realicen.

Información y comunicación: la Información relevante se identifica, se captura y se comunica en una forma y marca de tiempo que permiten a la gente realizar sus responsabilidades. La comunicación eficaz también ocurre en un sentido más amplio, fluyendo abajo, a través, y la entidad.

Escucha: La totalidad de la gestión del riesgo de la empresa se supervisa y las modificaciones se hacen si es necesario. La escucha se lleva a cabo a través de actividades de la dirección en curso, evaluaciones separadas o ambos.

COSO cree la Gestión del riesgo de la Empresa – el Marco Integrado proporciona una interrelación claramente definida entre componentes de la gestión del riesgo de una organización y objetivos que llenarán la necesidad de encontrar nueva ley, regulación y estándares del listado y esperan que se hará extensamente aceptado por compañías y otras organizaciones y partes interesadas.

Limitaciones

COSO confiesa en su informe que mientras la gestión del riesgo de la empresa proporciona ventajas importantes, las limitaciones existen. La gestión del riesgo de la empresa es dependiente del juicio humano y por lo tanto susceptible a la toma de decisiones. Los fracasos humanos como errores simples o errores pueden llevar a respuestas inadecuadas al riesgo. Además, los mandos pueden ser burlados por la colusión de dos o más personas, y la dirección tiene la capacidad de anular decisiones de la gestión del riesgo de la empresa. Estas limitaciones impiden un consejo y dirección de tener el aseguramiento absoluto en cuanto al logro de los objetivos de la entidad.

Aunque COSO afirme que su modelo ampliado proporciona más gestión del riesgo, no se requiere que las compañías cambien al nuevo modelo si usan el Marco integrado en el Control Interno.

Dirección de COSO en escucha de sistemas de control internos

Las compañías han invertido pesadamente en el mejoramiento de la calidad de sus mandos internos; sin embargo, COSO notó que muchas organizaciones no entienden totalmente la importancia del componente de escucha del marco COSO y el papel que juega en aerodinamizar el proceso de la evaluación. En el enero de 2009, COSO publicó su Dirección en la Escucha del Control Interno Systemsto clarifican el componente de escucha del control interno.

La escucha con el tiempo eficaz puede llevar a eficiencia organizativa y gastos reducidos asociados con el público que informa sobre el control interno porque los problemas se identifican y se dirigen en una manera, preventiva, más bien que reactiva.

La Escucha del COSO de la Dirección añade dos principios fundamentales al principio establecidos en la Dirección de 2006 del COSO:

La dirección de escucha adelante sugiere que estos principios mejor se consiguen a través de la escucha que está basada en tres amplios elementos:

Papel de auditoría interna

Los auditores internos juegan un papel importante en la evaluación de la eficacia de sistemas de control. Como una función independiente que hace un informe a la alta dirección, la auditoría interna es capaz de tasar los sistemas de control internos puestos en práctica por la organización y contribuir a la eficacia en curso. Como tal, la auditoría interna a menudo desempeña un papel de escucha significativo. A fin de conservar su independencia del juicio la Auditoría interna no debería tomar ninguna responsabilidad directa en diseño, establecimiento o mantenimiento de los mandos que se supone que evalúa. Sólo puede aconsejar sobre la mejora potencial para hacerse.

Papel de auditoría externa

Según el Artículo 404 del Acto de Sarbanes-Oxley, se requiere que la dirección y los auditores externos informen sobre la suficiencia del control interno de la compañía del informe financiero. La Norma de auditoría núm. 5, publicado por la Empresa pública que Considera el Consejo del Descuido, requiere que auditores “usen el mismo marco de control conveniente, reconocido para realizar su auditoría del control interno del informe financiero que la dirección usa para su evaluación anual de la eficacia del control interno de la compañía del informe financiero”.

Actualización de 2012

El marco de control interno está en el proceso de actualizar en 2012. Los cinco componentes del marco permanecen, pero 17 principios del marco original explícitamente se pondrán en una lista ahora entre aquellos cinco componentes. Los cambios en el marco incluyen mandos internos de la tecnología, como el correo electrónico e Internet, que no estaban en el uso extendido cuando el marco original se publicó en 1992.

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